Компания была создана в марте 1995 года. Лицензия получена в мае того же года. За нами никто не стоял, поэтому начинали мы с мелких клиентов, с мелких заказов. Первое время - много работали и мало получали. Вспоминаю, какой радостью стал для нас первый контракт с винзаводом на сумму 25 тысяч лей. Тогда казалось, что это сумасшедшие деньги. Потом постепенно стали «обрастать» виноделами. Я думаю, мы были одни из первых, кто детально разработал и предложил готовые схемы работы по экспортным контрактам по договорам комиссии и поручения с подакцизной продукцией. Мы с самого начала пошли на то, что если после нас (по договору налогового аудита, бухгалтерского обслуживания) налоговики находят то, на что мы не обратили внимания, мы оплачиваем штрафы за клиента. Изюминкой фирмы был и остается налоговый консалтинг. Сегодня в компании 16 сотрудников, из них 6 сертифицированных аудиторов. Примерное распределение дохода по видам услуг: аудит - консалтинг - бухгалтерский учет: 40% - 30% - 30%.
 

 
Практика показывает, что трактовка налогового законодательства подчас зависит не от самого текста закона, а от существующих традиций и неопубликованных разъяснительных материалов. Налоговые консультанты обладают методиками, опытом и пониманием правоприменительной практики налогового законодательства. Учитывая, что налоговый фактор оказывает влияние на эффективность любой бизнес-операции, возрастает значение уровня профессионализма и компетентности налоговых консультантов. Хороший профессионал каждый налоговый тупик воспринимает как личный вызов.
В большинстве случаев налоговый инспектор видит, каким способом минимизируются налоги. Но формально закон не нарушен - претензии предъявлять трудно. Высший пилотаж налогового консультанта проявляется в ситуации, когда налоговик смотрит документы и не видит, как оптимизированы налоги.
Мы, как правило, предлагаем клиентам несколько вариантов налоговых схем, объясняя при этом уровень риска каждой схемы и последствия их применения.
 

 
Аудиторский бизнес имеет свои отличия по сравнению с другими видами деятельности. Аудиторские услуги предполагают высокую степень индивидуализации выполняемых работ. Методы управления, применяемые в промышленных отраслях, основанные на стандартизации повторяющихся процессов, не приемлемы для сферы аудиторских услуг. Для аудиторских компаний очень важно тесное личное взаимодействие с клиентами. Это требует от управленческого персонала особых навыков. Поэтому для аудиторской компании особое значение имеет привлечение и удержание высококвалифицированных кадров. По сути, аудиторские услуги оказывает не фирма, а отдельные личности или команды таких личностей. Таким образом, фирма, оказывающая аудиторские услуги, должна активно конкурировать на двух рынках одновременно: «выходной» рынок для ее услуг и «входной» рынок для ее производственных ресурсов, т.е. для профессиональной рабочей силы. Коротко стратегические цели аудиторской компании можно сформулировать следующим образом: предоставлять сервис высокого качества; создать условия для карьерного и профессионального роста сотрудников компании; финансовый успех и рост компании.
 

 
Дж.Уайнберг в своей книге «Секреты консультирования» сформулировал «Правило малинового варенья»: чем шире его размазываешь, тем тоньше становиться слой. Чем шире аудитория, которую вы хотите охватить, тем слабее воздействие на нее. Иными словами, вместо того, чтобы уделить мало внимания большому количеству потенциальных клиентов, лучше всего уделить больше внимания небольшой, но хорошо отобранной аудитории. Мы стараемся следовать этому правилу.
Поэтому мы никогда не проводили консультационные семинары «для всех». Как правило, это или конкретные темы (налоговое планирование, захват компаний и т.д.), или определенные отрасли (виноделие, транспорт, торговля и т.д.), т.е. аудитория (они же - потенциальные клиенты) узнают нас в тех областях, где мы чувствуем себя увереннее других. Плюс - нас знают, так как наши аудиторы - одни из основных авторов журнала «БНК».
Наверно, наше основное отличие в маркетинге от других аудиторских компаний: прежде всего, честная работа с клиентом, мы всегда стараемся откровенно говорить, что мы умеем делать, а что - нет.
 

 
Предоставление услуг высокого качества для наших клиентов требует целого комплекса мероприятий. Прежде всего, необходимо лучше понимать потребности клиентов. Для этого аудиторская компания «Концепт» регулярно проводит семинары для клиентов, осуществляет неформальные встречи с высшим руководством клиентов. Важнейший фактор - это контроль качества предоставляемых услуг. В аудиторской компании существуют свои методики контроля качества.
Существующие клиенты - это наиболее вероятный источник нового бизнеса. К сожалению, в компании существуют хорошо продуманные программы по привлечению новых клиентов, но нет программ по получению новых заказов от уже существующих клиентов.
А ведь, необходимо учитывать, что вероятность получения нового заказа от уже существующего клиента более высокая, чем от нового клиента, потому что доверие клиента уже достигнуто в ходе осуществления прошлых проектов. Нет необходимости делать все то, что делается для привлечения нового клиента, - делать предпроектные интервью, подтверждать квалификацию и т.д. Плюс к этому, работа со старым клиентом позволяет более широко использовать младший персонал, одновременно повышая его навыки. В то же время, конечно, нельзя пренебрегать работой по привлечению новых клиентов.
О соотношении клиентов. Диверсификация клиентов в разумных пределах создает стабильность для аудиторской компании. Мы эту аксиому ощутили на себе. Винодельческие предприятия составляли приличную долю в нашей выручке. Кризис в виноделии косвенно ударил и по нам.
 

 
Прибыль, конечна, важна. Мы - не благотворительная организация. Но в том-то весь и фокус, что для реализации своих «шкурных» интересов очень важна качественная и эффективная работа персонала компании. Например, возьмем вопрос структуры компании: соотношение младшего, среднего и высшего персонала. Соотношение персонала должно определяться теми задачами, которые приходится решать компании при оказании услуг. Все выполняемые проекты условно можно разделить на три вида: назовем их «Творчество», «Квалификация», «Конвейер».
Проекты первого вида («Творчество») требуют применения новых подходов, концепций, способов. Как правило, это пионерские разработки. Такие проекты требуют сотрудников высокой квалификации. Такие проекты стоят очень дорого. Участие в них младшего и среднего персонала минимально. На сегодня примером проекта типа «Творчество» в аудиторской сфере может быть процесс слияния или захвата компании (или группы компаний).
Проекты второго вида («Квалификация») требуют опыта решения определенного вида проблем. Проекты типа «Квалификация» требуют большего привлечения среднего звена сотрудников. Примером проекта типа «Квалификация» могут быть проекты по налоговому планированию, по разработке налоговых стратегий, налоговый консалтинг.
Третий вид проектов («Конвейер»), как правило, направлен на решение хорошо известных проблем. По сути, компания продает свою методику работы, свои процедуры и готовность к решению типовых проблем. Участие высшего персонала в таких проектах минимально. Примерами проектов типа «Конвейер» являются: ведение бухгалтерского учета своим клиентам, аудиторские проверки постоянных клиентов и т.д.
Соответствие проектов разной сложности и человеческих ресурсов компании является центральным вопросом для поддержания фирмы в сбалансированном состоянии. У нас рост сектора бухгалтерского и аудиторского обслуживания в последнее время привел к тому, что проекты типа «Конвейер» стали превалировать. А это приводит к кризису делегирования полномочий.
 

 
Кризис делегирования полномочий - это когда наиболее квалифицированные специалисты выполняют работы, которую могли с должным уровнем качества сделать нижеоплачиваемые сотрудники. Это можно охарактеризовать как неэффективное, непродуктивное и расточительное использование своего персонала. У нас в фирме, к сожалению, большая проблема с делегированием полномочий.
Систематическое нарушение правил делегирования полномочий приводит к тому, что стоимость услуг увеличивается. Учитывая большую степень конкуренции на аудиторском рынке, высокая стоимость услуг может привести к потере клиентов.
Выполнение высококвалифицированными специалистами низкооплачиваемой работы лишает возможности сотрудникам низшего звена приобретать необходимые навыки в работе. Нельзя забывать, что главный «товар» аудиторской организации - это навыки и знания персонала. Нарушение правил делегирования ответственности и полномочий препятствует развитию навыков и приобретению квалификации исполнителей низшего звена, что, в конечном счете, наносит ущерб всей компании. В результате неполной загрузки низшего персонала появляется слабый уровень мотивации и низкий моральный уровень работников. Выполняя не свойственную им работу, высококвалифицированные специалисты теряют возможность решения действительно важных вопросов.
В итоге проблема недостаточного делегирования полномочий приводит к недополучению прибылей, неразвитию навыков, снижению мотивации и недостаточному вниманию к перспективам развития предприятия.
 

 
Поиск выгодных клиентов, уменьшение издержек - все это, конечно, важно. Но для аудиторской компании может быть более важна качественная работа с клиентом, понимание нужд клиента (которые он сам не всегда готов сформулировать), доверительные отношения с клиентом. Все это зависит от отношения к работе наших сотрудников. Надо находить ключик к своим сотрудникам, уметь вдохновлять их.
Ведь, специфика аудиторского бизнеса заключается в том, что клиенты, покупая услуги, по сути, покупают знания и профессиональные навыки наших сотрудников. Для создания, сохранения и увеличения человеческого капитала компании нужные непрерывные усилия. В интересах компании постоянно заботиться об эффективности обучения своих сотрудников. Другим, не менее важным, фактором улучшения человеческих ресурсов компании является мотивация персонала. Даже небольшое ослабление мотивации ослабляет конкурентные преимущества компании. В аудиторском бизнесе продуктивность и качество работы теснейшим образом связаны со степенью заинтересованности работника в выполняемых им задачах.
Высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что, в свою очередь, ведет к успеху на рынке.